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Tras más de 18 meses de teletrabajo – o de trabajo híbrido para algunos -, parece que, con un alto porcentaje de la población adulta vacunada y los indicadores de la pandemia arrojando datos esperanzadores, la tónica de muchas empresas está siendo la vuelta a la presencialidad.
Hemos entrevistado a tres expertos en la materia, todos ellos mentores de la red Endeavor, para reflexionar sobre las ventajas de un modelo de trabajo híbrido, su impacto en la cultura de empresa y en la captación de talento, todo ello teniendo muy en cuenta el marco regulatorio actual.
P. ¿Qué aprendizajes deja a las organizaciones el trabajo en remoto? En tu opinión, ¿ha sido una buena experiencia para las empresas? ¿y para los trabajadores?
R.F. La pandemia ha obligado a muchas empresas a impulsar el trabajo remoto de forma masiva para proteger la salud de sus empleados y sus clientes. Creo que el mayor aprendizaje ha sido descubrir que muchos roles que parecía muy difícil remotizar (p.e. un trader de un banco o un agente de un call center) han podido trabajar en remoto de forma muy productiva. Y que muchos miedos al trabajo remoto eran más mentales que reales. Esto ha sido así gracias a que se han llevado a cabo desarrollos e inversiones tecnológicas que han permitido el acceso remoto y seguro a los sistemas de las compañías, desarrollos que sin la pandemia se hubieran alargado durante años y que ahora ya están hechos.
Para los trabajadores creo que la experiencia ha sido en general muy positiva al contar con mayor flexibilidad en su forma de trabajar. Es verdad que algunas personas han sufrido estar tanto tiempo confinadas en casa también para trabajar, especialmente en aquellos casos en los que no contaban con los medios para poder trabajar bien desde casa o que tenían muy difícil compaginar en casa su actividad profesional y sus responsabilidades familiares y personales. Pero más allá de la situación extrema del confinamiento, creo que descubrir nuevas formas de combinar el trabajo presencial y remoto con flexibilidad ha sido algo muy valorado por los empleados. Y las empresas, en la medida en la que sus empleados han podido seguir trabajando de forma productiva y además han disfrutado de una mayor flexibilidad, se han beneficiado de una mayor satisfacción de sus empleados. Sin olvidar que un nuevo modelo menos presencial implica también ahorros de costes relevantes en un contexto en el que la eficiencia es una palanca importante para muchas empresas.
Lo que sí que es cierto es que migrar a un modelo híbrido que de forma estructural combine el trabajo presencial y remoto exige rediseñar muchos elementos del modelo de gestión de personas, desde el onboarding de empleados hasta la comunicación interna o la transformación cultural.
Migrar a un modelo híbrido y seguir trabajando con los mismos modelos y procesos que existían antes difícilmente va a funcionar, así que el reto de transformación es importante y muy transversal.
Pero creo que merece la pena, sobre todo porque este va a ser un elemento clave para atraer y fidelizar talento en los próximos años y que va a marcar la diferencia entre muchas empresas.
P. Volver a la presencialidad 100% puede percibirse como un paso atrás, ¿Cómo pueden las organizaciones adaptarse y anticiparse al nuevo entorno?
R.F. Creo que hay que evitar el debate conceptual entre si es mejor el modelo presencial o el remoto y enfocarse de forma práctica en diseñar un modelo híbrido que funcione. Cada modelo tiene sus ventajas (p.e. determinadas dinámicas de equipo son mucho más productivas si son presenciales, mientras que determinadas tareas se realizan mejor en remoto sin las interrupciones de la oficina), así que lo lógico es tender en general a un modelo híbrido que aproveche las ventajas de ambos modelos.
La clave está en cómo concretar ese modelo, y ahí creo que en lugar de caer en modelos “salomónicos” simplistas (tipo que unas personas vayan a la oficina lunes, miércoles y viernes y otras martes y jueves) que en realidad conducen a “teletrabajar” desde la oficina, la oportunidad está en descentralizar el diseño de este esquema al nivel de los equipos. Es decir, que cada equipo de 5-10 personas pueda decidir cómo organizarse en función de la naturaleza de su trabajo, concretando momentos para reunirse presencialmente a lo largo de la semana / mes y dejando flexibilidad para trabajar en remoto el resto del tiempo. Sobre esta base, será también necesario crear una capa adicional de coordinación entre equipos que puede requerir asistir a la oficina para participar en dinámicas de conexión entre equipos u orientadas a crear cultura.
P. ¿Cómo ha impactado en la cultura de empresa el trabajo en remoto? ¿Qué ajustes / medidas habría que poner en marcha en un modelo híbrido o incluso de teletrabajo 100%, para no perjudicar la cultura dentro de la organización?
R.F. Los elementos que definen la cultura de una empresa siguen siendo los mismos: su propósito y sus valores, sean explícitos o implícitos. Para trabajar sobre ellos es necesaria mucha comunicación interna bidireccional, que en un contexto de trabajo remoto o híbrido requiere desarrollar y testar nuevos modelos, canales y herramientas de comunicación. Pero incluso más importante que eso,
Lo que define en primera instancia los valores de una empresa son los comportamientos de su equipo de liderazgo, y estos deben seguir siendo coherentes con lo que la empresa predica y visibles por toda la organización.
En este punto las dinámicas presenciales, que es donde se manifiestan más claramente los comportamientos, actitudes y forma de tomar de decisiones de las personas, juegan un papel importante.
P. ¿Qué consideraciones legales deben tener en cuenta las scaleups a la hora de instaurar un modelo remoto o híbrido post pandemia?
M. E. Sin lugar a dudas, el modelo de teletrabajo ha supuesto una gran revolución doméstica y se traduce en una evolución del mundo laboral al ritmo de la sociedad, adaptándose a sus necesidades.
Como es bien sabido, esta modalidad se rige por la Ley 10/2021 de trabajo a distancia, que entró en vigor el pasado julio y tiene como finalidad «elaborar un marco general a escala europea sobre las condiciones laborales de teletrabajadoras y teletrabajadores y compaginar las necesidades de flexibilidad y seguridad que son comunes a éstos y a las empresas».
En esencia, el concepto de trabajo a distancia, de conformidad con esta Ley, es aquel que se presta en un período de tres meses o más y un mínimo del 30% de la jornada, lo que supone algo menos de dos días a la semana.
Sin embargo, cabe señalar que tras la llegada de septiembre, teniendo en cuenta que existe un ratio de un 70% de la población española vacunada,
El modelo híbrido entre presencial y teletrabajo será la nueva normalidad.
Las ventajas que ofrece este tipo de organización, es que se puede llevar a cabo de diversas formas, sujeto a las preferencias de la empresa. Habitualmente suele ser siguiendo la regla de 5 + 5 (cinco días presencial y cinco días trabajando en remoto) o la regla de 3+2 (tres días presencial y dos trabajando en remoto), siendo este último el modelo elegido por la mayoría de los empleados para combinar así lo bueno de cada fórmula laboral, como la flexibilidad horaria y la reducción de los desplazamientos y al mismo tiempo la sociabilización y el sentimiento de pertenencia al equipo.
Ahora bien, tanto a la hora de instaurar el modelo de teletrabajo como el modelo híbrido, las scaleups deben tener en cuenta una serie de consideraciones legales. Entre ellas, destaco el tema de los gastos, ya que la citada Ley dispone que una vez se excede el 30% del tiempo del trabajo en remoto, la empresa está obligada a pactar una compensación por esos gastos.
Además, la empresa está obligada a proporcionar todas las herramientas de trabajo y sufragar gastos, tales como la conexión a internet, siendo este porcentaje muchas veces el que genera problemas, pues las empresas elegirán proporciones más bajas para reducir los costes.
Ahora bien, en lo relativo a la decisión sobre por cuál modalidad de trabajo decantarse, no existen patrones uniformes, ya que lo recomendable es adaptarse de manera personalizada, teniendo en cuenta las características y la situación de cada empresa.
Por ejemplo, las tecnológicas Apple, Facebook y Amazon, han establecido que la vuelta a las oficinas no se llevará a cabo hasta enero de 2022. En contraposición, otras, en cambio, han considerado que sus empleados deben regresar, como es el caso de Vodafone.
En definitiva, la clave es enfocar cualquier decisión teniendo en cuenta la incertidumbre y hacerlo desde el pensamiento estratégico y la responsabilidad sobre el bienestar de las personas.
P. Ley del teletrabajo. En tu opinión, ¿la puesta en marcha en las organizaciones puede llegar a ser un freno para que las empresas ofrezcan esta flexibilidad?
M. E. Según mi criterio, sí. Precisamente por los motivos que exponía en mi respuesta anterior. La nueva Ley de Trabajo a Distancia regula, entre otros, la compensación por gastos al trabajador, así como sanciones que podrían imponerse (aunque éstas no estarán en vigor hasta el 1 de octubre).
Muchas empresas, sobre todo las pequeñas y medianas, a veces no están preparadas ni disponen de infraestructura para implementar de forma exitosa las medidas de control de horario o las necesarias para poder teletrabajar satisfactoriamente.
En este sentido, D. Luis Pérez, Director de Relaciones Institucionales de Randstad, ha puesto de manifiesto que las medidas de control de horario no están adaptadas a esta nueva manera de trabajar.
Por ello, la Ley 10/2021 de trabajo a distancia puede llegar a ser un freno para muchas empresas a la hora de decantarse por instaurar esta modalidad de trabajo en sus filas y consecuentemente muchas compañías a día de hoy todavía no han decidido qué sistema laboral implementar en este nuevo año laboral.
Considero que las empresas deben concebir el teletrabajo como una oportunidad única para reinventarse, para crear nuevas formas de trabajar y nuevas normas culturales.
En este sentido, destaco el informe It’s Time to Reimagine Diversity, Equity & Inclusion, el cual se llevó a cabo con más de 25.000 respuestas procedentes de 12 países donde se concluye que estas nuevas formas de trabajo brindan a las empresas una oportunidad única para reinventarse y entrar en el mundo post COVID-19 con una mayor resiliencia. Sin duda, debemos aprovecharla y no dar ni un paso atrás en lo que a la lucha por la igualdad de género respecta.
P. Se ha comentado mucho que, durante la pandemia y gracias al teletrabajo, el espectro, sobre todo geográfico, se ha ampliado, pudiendo así captar talento en zonas lejanas a la sede. Esto ha constituido una oportunidad para evitar la fuga de talento así como el acceso a un pull de candidatos mayor.
¿Seguirá esta tendencia en la era post-pandemia? ¿O se volverá a renunciar a los candidatos que no tengan movilidad geográfica?
M. B. Esta tendencia ha llegado para quedarse.
Es cierto que existen dos tendencia antagónicas sobre el teletrabajo, representadas entre otros por Mark Zuckerbeg; “ Espero que aproximadamente la mitad de mis empleados de FB estén trabajando en remoto en la próxima década” y por James Gorman de Morgan Stanley: “Si quieres que te paguen las tarifas de N.Y. , trabaja en N.Y.”
A medio plazo las políticas de trabajo de las empresas, estarán determinadas por las preferencias de los empleados.
P. Una de las realidades del trabajo en remoto, para las empresas que continúen con este modelo u ofrezcan esta flexibilidad, es que pueden contratar talento menos costoso en otras geografías. ¿Es esto una amenaza real? ¿Una oportunidad para el talento español?
M.B. La deslocalización del talento es una realidad.
Trabajar desde cualquier lugar del mundo, ofrecer a los trabajadores flexibilidad geográfica es una estrategia competitiva desde la perspectiva laboral que conducirá a una distribución más equitativa del talento entre geografías.
Más que una amenaza será una herramienta de atracción del talento. En el caso de España puede ser una oportunidad para el talento español, en tanto el mismo es de gran nivel. Sin embargo requiere que la Educación se considere una palanca básica de futuro con lo cual deberá existir un Pacto de Estado que supere los vaivenes que en este tema han planteado los distintos partidos políticos.
Durante los últimos años Ricardo Forcano ha sido Chief Information Officer (CIO) y Global Head of Engineering & Organization en el Grupo BBVA. Como CIO Ricardo era miembro del Comité Ejecutivo del Grupo BBVA y sus responsabilidades incluían la arquitectura tecnológica del banco, el desarrollo de sistemas y software de próxima generación, la operación de la infraestructura y las comunicaciones, la seguridad física y cibernética, las operaciones y los procesos. Ricardo también dirigió el desarrollo organizativo y la transformación ágil de la empresa.
Anteriormente, como Chief Human Ressources Officer (CHRO) del banco fue responsable de Talento y Cultura, donde lideró la adquisición y gestión del talento, la transformación cultural del banco y diferentes proyectos transversales en la organización. Anteriormente, Ricardo fue Director de Desarrollo de Negocio para Mercados en Crecimiento, desde donde impulsó el desarrollo y la transformación del negocio en Turquía, México y Latam. También en BBVA, fue Director de Estrategia Corporativa y responsable del lanzamiento de Propel Venture Partners, un fondo de capital riesgo de 250 millones de dólares a través del cual BBVA invierte en startups que están desarrollando nuevos modelos de negocio en la industria financiera.
Antes de incorporarse a BBVA, ha sido Director de Estrategia y Desarrollo de Negocio en el Grupo Henneo, Subdirector de Estrategia Corporativa en Endesa y miembro del Consejo de Administración en varias empresas del espacio digital.
Marlen es Socia y Directora del Departamento de Litigación, Arbitraje & Mediación de Roca Junyent. También, es miembro del Consejo de Administración de la Firma y codirige la Comisión de Innovación así como el LATAM Desk. Además, es Fundadora y Presidenta de Women in a Legal World. Cuenta con una prolífica carrera de ámbito internacional como experta en el ámbito de la resolución de conflictos, la cual compagina con el desempeño de puestos directivos en el Consejo de Abogados Europeos y la Real Academia, así como siendo miembro del consejo asesor de universidades, editoriales, cortes arbitrales y Endeavor. En el ámbito educativo, es profesora de arbitraje y mediación en el IE University, la Universidad Pontificia Comillas, la Universidad Carlos III y la Universidad Politécnica, entre otras. Es autora de múltiples publicaciones. Estudió Derecho y Administración de Empresas en ICADE y en Suiza. Cuenta con programas de Alta Dirección Promociona en Esade, el Advanced Management Program en Wharton y el Global Leadership en Harvard. Su fulgurante trayectoria le ha valido el reconocimiento de diversos directorios internacionales, tales como Chambers & Partners, Legal 500 and Best Lawyers, quienes la han seleccionado como abogada líder en su campo. Asimismo, ha sido elegida como una de las 20 letradas más relevantes de la abogacía española, como una de las 100 mujeres más influyentes de España y galardonada con el Premio Top 50 InspiralLaw de España y Portugal, Top 60 Women in the Iberian Legal Sector y “Forty under 40”, por Iberian Lawyer.
Director Corporativo de Recursos Humanos y Director Jurídico, con más de 25 años de experiencia en diferentes empresas multinacionales y sectores.
Experto en estrategia de RRHH, y en transformar empresas en líderes relevantes a través de sus Recursos Humanos, gestión del talento, organización y cambio cultural. Logros contrastados en la puesta en marcha, reestructuración, expansión, fusión y cierre de empresas.
Mariano es un activador de la negociación laboral como herramienta competitiva empresarial. Pionero en sistemas de Calidad, Responsabilidad Social Corporativa, Gobierno Corporativo y Compliance.